縣(區)級供電企業供電服務面積、供電用戶、職工人數佔據貴州電網“半壁江山”。長期以來，作為南方電網貴州電網公司分公司的縣(區)級供電企業，在治理結構上僅有黨組織和經理層兩個治理主體，且成員高度甚至完全重疊，同一撥人對同一問題重復研究，部分黨組織直接成為企業生產經營的決策和指揮中心。

今年以來，貴州電網公司在凱裡麻江供電局著力探索黨組織領導班子成員和經理層成員適度交叉，努力滿足“雙向進入、交叉任職”的領導體制要求，成為南方電網范圍內率先試點解決黨組織與經理層高度重疊問題的分公司。“‘適度交叉’既從領導體制上保証將黨的領導落實到公司治理中，又從治理機制上有效解決治理主體‘重復決策’、權力無法有效制衡、經理層作用發揮不明顯等問題，可以辯証統一領導體制和治理機制。”貴州電網公司法規部副總經理羅江筑介紹。

強化適度交叉、相對獨立  促進各司其職

6月29日，隨著麻江供電局黨支部召開黨員大會，審議通過了兩名支委委員辭去委員職務的議題，並將支委委員辭職情況報上級黨委備案。該項舉措，標志著南方電網系統內率先試點實現黨組織和經理層適度交叉、相對獨立的縣局就此“誕生”，貴州電網公司探索的腳步也邁出了歷史性的一步。

今年4月，貴州電網公司以“兩個一以貫之”為根本遵循，在麻江供電局進行改革試點，努力實現部分黨組織領導班子成員不在經理層任職，部分經理層成員不進入黨組織，讓人員拉開、有效制衡。

“可以說是‘摸著石頭過河’，我們首先通過制定方案明確原則的方式，把黨支部、經理層給分設出來。”麻江供電局黨支部書記、副總經理胡曉剛說，麻江供電局充分研究、討論，在經理層中開展差額推選，推選更加注重突出政治標准，最終選出“政治立場堅定，大局意識強，群眾認可度高的副總經理”進入黨組織領導班子。

此外，麻江供電局還進一步從管理地位、職責定位、決策目標、決策原則、決策事項、產生方式六個維度明確支委會與經理層的差異化定位，以實現支委會、經理層之間的權力制衡。

在管理地位及職責定位上，支委會處於領導地位，把方向、管大局、促落實，經理層是具體執行機構，謀經營、抓落實、強管理﹔在決策原則上，支委會採用民主集中制，經理層採用總經理負責制……

黨組織與經理層對同一事項決策各有側重，防止決策走過場、圖形式，提升不同治理主體專業化分工效率。

調整前，麻江供電局黨組織原有6人，除1人不屬於非經理層成員外，其余5人均為經理層成員，黨組織與經理層重疊人數達5人之多。在分設后，麻江供電局黨支部支委成員4人，經理層成員5人，避免重疊人數3人，完成了向“適度交叉、相對獨立”的轉變。由於“麻江模式”實施難度較小，落地可行性較大，也得到了南方電網公司的肯定。

“現在權責更加清晰，目標也更加明確，以前‘雙重身份’的時候，容易造成人力資源的浪費，思維也容易被‘禁錮’，現在全身心投入到經理層的工作，不僅想法更多，效率、活力也得到充分激發。”辭去黨支部組織委員的麻江供電局副總經理羅明福表示。

厘清權責邊界、內容界定 提升決策效能

黨支部議事規則、權責清單的制定和調整，黨支部委員會審議﹔總經理年度工作報告，黨支部委員會決定，總經理辦公會擬定……在麻江供電局治理主體權責清單中，共計梳理出權責事項59項，從業務領域、具體權責事項、是否屬於“三重一大”事項、行權方式、承辦部門等多方位進行了明確規定。

其中，“三重一大”事項清單55項、黨支部權責清單54項、經理層權責清單26項，全面厘清黨組織、經理層權責邊界和內容界定，並有效銜接不同類型的清單，讓不同治理主體能“照章辦事”。

“之前，我們討論、審議工作，都是按照‘大方向’去落實，涉及黨建、人才方面的上支委會﹔涉及生產的上總經理辦公會，界線很模糊，沒有現在那麼清晰。”麻江供電局總經理、黨支部副書記曾加勁說道。

比如，針對租入資產事項，以前需要經過支委會、總經理辦公會，現在卻隻需過總經理辦公會，流程減少，促進了效率提升。

與此同時，為了把黨的領導融入企業治理各環節，麻江供電局新增加了把支委會研究討論作為經理層決策重大經營事項的前置程序，在59項權責事項中，梳理出2022年三種前置研究方式清單23項，明確黨組織和其他治理主體的關系，讓黨組織有制度的“護航領路”，促進“有位”也更“有為”，打造黨組織領導核心和現代企業管理的公司治理雙重優勢。

數據顯示，今年6月運轉治理權責清單以來，麻江供電局黨支部審議議題27項、前置研究討論議題8項、總經理辦公會審議議題8項，與之前相比，黨支部決定事項下降31%、總經理辦公會審議事項下降60%、黨支部前置研究事項增長100%，治理主體決策更加規范，黨的領導融入得更加凸顯，重復決策大幅降低，決策效率“跨越式”提升。（王春山、龍定錦、王春璇）

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