贵州出版集团是2005年改革组建的省属大一型国有文化企业，目前拥有子、分公司209家。上一轮改革中，其在系统设计、体制转型、职能配置等方面取得显著成效。但随着改革不断深入和市场不断变化，一系列体制性矛盾、机制性障碍持续暴露：

政策依赖度达70%以上、仅靠教材教辅微弱利润维持运转；国家级出版三大奖连续17年落空，书号使用5年减少三分之一、精品图书少之又少、省内市场被省外书商不断挤占；出版产业园区处于半停工状态、国有资产面临闲置流失危险；内部管理混乱、僵尸企业较多、干部职工普遍不思进取、安于现状……诸多问题不仅成为发展路上的“绊脚石”，更让企业在市场竞争中危机重重。

2021年以来，在新一轮省属国有文化企业深化改革中，面对日益凸显的矛盾问题和发展活力不足、质量效益不高的现状，贵州出版集团坚持问题导向、目标导向和效果导向，坚持刀刃向内，通过党建引领保方向、聚焦主业补短板、主动出击抢市场、精细管理堵漏洞、创新考核出活力，持续深入打响了“出版板块精品仗、印刷板块翻身仗、新华书店振兴仗、产业培育主动仗”四场硬仗，初步走出了一条以深化改革推动脱困解难和高质量发展的新路子。

2021年，贵州出版集团完成营收52亿元，实现利润2.6亿元，同比分别增长18.18%和8.79%；综合指标在全国出版行业排名第14位，同比上升7位；资产总额排名上升到第12位，进入全国出版行业资产“百亿”阵营。在全行业普遍下滑的态势下，今年上半年，贵州出版集团的营收和利润分别保持了近20%、60%的增长速度。

转变“指挥棒”精准引领 做优做强出版主业

出版是贵州出版集团的战略核心业务，主要集中在贵州人民出版社、贵州教育出版社、贵州科技出版社、贵州民族出版社4家出版社。

此前，贵州出版集团对各家出版社的考核以营收和利润等经济指标为主，且考核指标逐年加码。部分出版社将经营目标任务分解到每个员工，与个人绩效工资挂钩，导致部分编辑为完成经营任务而忽视图书质量，卖书号成为普遍现象和主要支撑。

贵州民族出版社社长胡庭夺告诉记者，出版社每年的考核指标都以20%左右增幅递增，经营压力很大。2020年完成营业收入2000多万元，实现利润752万元，基本到了出版社营收天花板。

“以往的考核方式，分散了编辑的精力，不注重优质选题和优质作者挖掘，结果是既没出好书，又没挣到钱，更没得大奖。”贵州人民出版社党委副书记谢亚鹏如是说。

贵州出版集团编委办主任王立红介绍，推行以营收和利润等经济指标为主的考核方式，导致集团内部各家出版单位各吹各的号，各唱各的调，资源协同效应低。出版物内容质量下滑，书号使用从2017年的1241个下降到2021年的841个，出版社对外合作的官司也层出不穷，集团已经连续17年没有获得出版三大奖。

2021年，贵州出版集团印发《打赢出版精品决胜仗实施方案》，通过体制机制改革做强出版主业。集团对出版社的考核从以经济效益为主转变为社会效益为主，同时调低了各出版社年度营收和利润指标。

“编辑人员可以把更多的时间和精力集中到编辑出版，更加注重选题策划和优质作者挖掘，有利于打造精品力作。”谢亚鹏认为，集团明确了各家出版社的发展方向，如人民出版社定位为综合社，教育社作为专业社，科技社和民族社定位为特色社，将过去分散在各家出版社的教材教辅编辑集中到了教育社，使各单位的工作目标更加清晰。

改革后，贵州科技出版社围绕出版品牌和图书产品线建设，对内设组织结构进行调整，设立了选题策划部、科普编辑部、医疗卫生编辑部、综合部和文稿编辑部。贵州科技出版社社长朱文迅透露，今年已使用65个书号，较去年同期增长200%，选题交稿率较去年同期增长近100%；选题储备量有193种，已进入编校环节的有116种，与往年相比增幅明显。

为调动员工积极性，集团设立了出版专项资金，每年投入5000万元用于出版生产投入，激励作者、作家、编辑多出书、出好书，多用书号、多拿出版大奖。并设立教材教辅研发基金，建立贵州本土作家出版选题激励机制，推动出版精品创作。

通过建立符合出版特点的绩效考核制度，实施业务流程再造，极大激发编辑人员工作积极性，让贵州出版集团核心主业得到回归，出版选题策划有了新突破，内容质量有了明显提升。

去年以来，集团各出版社已相继出版100多种主题图书。其中，《西南彝志》获第五届中国出版政府奖提名奖，《讲给孩子的百年党史故事——从石库门到天安门》入选中宣部2021年主题出版重点出版物选题，《贵州省生态文明教育读本》获“全国首届教材建设奖”二等奖，《回不去的故事》等12种图书实现对外版权输出。

疏堵结合治乱扭亏 印刷业务量质齐升

印刷同样是贵州出版集团的主营业务之一。始建于1950年的贵州新华印刷厂是全省规模最大综合性印刷企业，承印全省中小学的教材、教辅，以及党刊、主题出版物等。

一段时间以来，因机构臃肿、设备陈旧、管理混乱等问题造成企业长期亏损，存在大量廉洁风险和质量隐患。贵州新华印刷厂总经理朱智毅介绍，由于印力不足，印刷厂有一半以上的印刷业务在外印制。一方面是厂里长期亏损，一边却养活了一大批社会小印刷厂。

人员繁多、人浮于事导致企业效率低下，员工责任心不强，乱象丛生：如一个小小的水泵房竟有4个人管理，上班期间整个班组集体外出吃饭导致停机；因管理混乱交接不清造成的纸张浪费率高达9%，一个印季发生的补印次数多达500多起，每年要多花300到400万元补印。

2021年，贵州出版集团印发《打赢印刷板块翻身仗实施方案》，并配套制定了十条措施，推动印刷板块扭亏为盈。一方面，集团投入3500万元引进先进生产线，增加印刷设备，提升印力和印刷质量。另一方面，明确规定非特殊情况、非经集团允许，严禁印务外流。

十条措施出台后，印刷厂收回了7000余万册图书外印业务。通过加强流程管理，纸张浪费率严格控制在5%以内。通过内部竞聘上岗，实现人员队伍结构优化。

通过“一堵一疏”改革，印刷板块长期亏损局面得到扭转。2021年，印刷板块新增利润1380万元，今年1—4月已实现利润379万元，同比增长410.44%，预计全年可突破2000万元。

员工收入因改革而提高。2021年，全员收入比2019年增长了29.6%。该厂党群工作部主任王海燕说，2019年以前，中层干部的月绩效工资不到1000元，现在最高的时候可达5000多元。

印刷产品质量也得到明显提升。2021年度人教社教材全品种抽检中，新印厂排名全国第十；春季人教版中小学统编“三科教材”专项检测名列全国第二。被人教社评为印刷示范企业，成为人教社西南印制中心，获批成为“人民出版社”“学习出版社”“党建读物出版社”等全国知名出版社印刷产品服务供应商等。

破除依赖盘活资源 快步抢占发行市场

发行是贵州出版集团主要营收来源，主要包括教材教辅发行和一般图书发行。此前，各出版社均有自己的发行团队，资源不同享、同质化竞争。此外，贵州出版集团发行板块业务对政策依赖度高，靠财政补贴过日子、靠行政部门给订单、靠财税减免出利润。

作为教材教辅发行主要渠道的新华书店，门店破旧，亏损严重，低效闲置问题突出。全省88个县都建有新华书店，由于种种历史原因，部分门店资产权证不齐、手续不清一直未能得到妥善解决。

贵州省新华书店有限公司总经理刘波说，近年来互联网和电商的迅速发展，实体书店受到很大冲击，导致新华书店亏损严重，多数都是靠教材教辅销售维持生存。

2021年以来，针对发行板块，贵州出版集团出台系列改革措施：集团成立图书发行公司，将原本分散在各出版社的发行工作整合到图书发行公司，形成规模集聚效应，提升市场竞争力；积极争取高教社支持，授权大中专院校教材发行资质，填补了集团组建以来在这一领域的空白，预期可增加经济效益两亿元以上；制定出台《打赢新华书店振兴仗实施方案》，全面清理、盘活现有资产，逐步改善、提升新华品牌形象。

去年以来，新华书店已完成51个老门店提升改造，“新华文渊超市”品牌培育工作取得重大突破，一批无人值守书店、红色书店、校园书店建成投入使用。

记者在贵阳市紫林庵新华文渊超市看到，里面不仅有种类丰富的图书，还设置有文教、电教、体育、文创、文化沙龙、咖啡饮品等区域，不少读者在此阅读、休闲。

新华文渊超市主任马星告诉记者，此前书店销售模式单一，每天读者量不足百人。经过改造升级重新开业后，读者开始回流，日均人流量增长两倍左右。店里还会不定期举办文化沙龙，目前已办了20多场，广受读者好评。

位于头桥街道金鼎社区的文渊阅智慧书房，是全省第一家建成投用的24小时无人值守书店，书店里有3000余个品种近万册图书。书店负责人王应告诉记者，无人店自今年4月开业以来，每天进店读者有上百名。

“瘦身”减员优化管理 “攥指成拳”降本增效

截至2020年底，贵州出版集团共有135家子公司，74家分公司。每家公司无论规模大小，都有自己的财务部门，全集团累计共有财务人员239人。

“以前集团的资产财务部只负责集团层面的财务管理，对下属单位的财务监管不足，二、三级公司财务管理混乱，存在投资随意、盲目开支等问题，应收账款居高不下。”贵州出版集团资产财务部主任刘洪说。

2021年，集团组建财务核算中心，将原本分散在各单位的财务工作集中统一管理，财务人员减少到78人，机构臃肿、人浮于事等现象得到极大转变，人力成本支出大幅减少。

更重要的是，通过财务集中管理、集中核算，减少管理层级，实现了集团对下属公司资金和项目的有效监管，使财务报批更加规范，既降低了财务运行成本，又提高了资金运行效益。

在加强财务管理的同时，贵州出版集团加大绩效考核和薪酬管理改革力度，对印刷、发行、多元化板块的考核方式均进行了调整，通过设置共性+个性化指标，针对不同的单位和不同的业务板块，重新制定差异化年度综合考核管理办法和薪酬管理办法。

在贵州出版集团党群工作和人力资源部主任李国志看来，通过调整考核指挥棒，各单位、各板块都找准了自己的着力点、发力点和落脚点，有效激发干部员工内生动力，增强企业发展活力。

紧扣主业培育辅业 发展空间越拓越宽

围绕主业培育辅业，为高质量、可持续发展打牢基础，是贵州出版集团本轮深化改革的又一目标。紧盯“双百”（资产和营收超百亿元）和“双优”（优秀文化阵地和优秀市场主体）目标，该集团系统谋划，进一步盘活低效闲置资产，一批依托主业培育谋划的产业项目正在陆续落地。

通过招商引资，将新印厂老厂区提升改造为新华文化创意街区，项目正在稳步推进，可望年底建成投入运营；与深圳富润得现代物流集团合作，盘活全省各地新华书店仓库打造出版发行现代物流产业项目；与全国一流印刷包装企业合作，打造集团印包产业，培育新的经济增长极；蒲公英主题文化公园项目等一批新项目即将实质性启动建设。

利用改革之机，贵州出版集团加快“僵尸企业”清理处置。集团改革发展部副主任方丽介绍，有的二级、三级公司长期亏损，空壳、僵尸企业近10家，企业不堪重负。通过深化机构改革，推进二、三级公司优化重组，已撤销5家空壳、僵尸企业，合并二级公司2家，终止对外合作长期亏损的2家公司业务。

通过整治，进一步理顺企业治理层级，完善了现代企业法人治理结构。在固基础、补短板、强弱项取得一定成效后，集团又着力推进企业治理数字化转型和出版产业智慧化，培育新的经济增长点。

启示：改出活力、改出效益、改出积极性

作为贵州省最早实施转企改制的文化单位，贵州出版集团在新一轮深化改革中，改出了活力、改出了效益、改出了积极性，为省属国有文化企业深化改革带来一定启示。

坚持党建引领，夯牢深化改革组织保障。在本轮改革中，贵州出版集团将加强党的领导和完善公司治理相统一，建立健全公司治理机制。充分发挥党委领导作用，严格落实集团党委会议事规则和前置研究讨论重大经营管理清单，压紧压实党委主体责任、经理层生产经营责任、董事会决策责任。持续推进党建入章工作，完成所属各子公司党建入章，修订完善集团“一清单三规则”。不断优化基层党支部联建共建，创建“党建先锋·出版高峰”党建品牌，建成基层书店联合党支部44个，切实解决“空白班组”问题，使集团政治生态持续向上向好，为有序推进各项改革工作提供了坚强的组织保障。

坚持科学决策，扎实有序推进改革任务。贵州出版集团在改革中采取由易到难、先急后缓方式，蹄疾步稳推进改革进程，做到既不冒进，也不延迟。如对发行板块的改革，就是先从新华书店老旧门店提级改造、打造“新华文渊超市”入手，再深化推进发行业务整合，取消各家出版社均有的发行业务，组建集团图书发行公司，形成全集团发行工作一盘棋的大格局，着力解决发行小而散、小而弱、市场竞争力严重不足等问题。

坚持统一思想，广泛凝聚改革发展共识。贵州出版集团部分单位、公司政策依赖性高，部分干部职工安于现状、改革动力不足。为此，出版集团多次召开党委会、总经会、专题会研究改革事宜，先后召开全集团发展改革工作动员部署会、工作推进会等，统一思想、统一认识、统一意志，让集团上下充分认识深化改革加快发展的重要性、必要性和紧迫性，并通过自上而下、自下而上，反复讨论修改改革实施方案，在研讨中凝聚民智、凝聚人心、达成共识，使深化改革工作得到干部职工广泛理解和支持。

坚持社会效益优先，有力引领可持续发展。坚持把社会效益放在首位，努力实现社会效益和经济效益相统一，是国有文化企业改革必须坚守的原则和底线。贵州出版集团将过去以经济效益为主的考核方式，变为以社会效益考核为主，更加注重对出版社选题策划、编校质量、书号使用等工作的考核，使编辑人员可以把更多的时间和精力投入到内容生产上，打造精品力作，促进文化事业和文化产业繁荣发展。在内容、质量导向的机制下，经济效益也迎来可持续发展的良好态势。（贵州日报天眼新闻记者 徐海星、徐荣锋）

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